Konfliktlösung – je eher, desto besser

03.05.2019

Das Verdrängen von Konflikten ist zwar weit verbreitet, aber gefährlich. Führungskräfte sollten helfen, Konflikte frühzeitig zu lösen, damit sich die Fronten nicht verhärten.*

Clover

Wo Menschen aufeinandertreffen, gibt es Konflikte. Und doch tun wir gerne so, als gäbe es sie nicht. Wir versuchen sie zu verdrängen in der Hoffnung, sie erledigten sich von alleine. Das hängt vor allem mit den negativen Assoziationen zusammen, die allein schon das Wort «Konflikt» in uns auslöst. Negative Emotionen wie Wut, Enttäuschung bis hin zu Hilflosigkeit. Gerade im beruflichen Umfeld erleben wir in unserer Coachingarbeit häufig, dass Konflikte unter den Teppich gekehrt werden. Problematische Mitarbeiter werden über Jahre geschont und mitgeschleppt oder Teams erstarren in Ineffizienz, weil nicht gelöste Konflikte die gemeinsame Arbeit behindern wenn nicht gar verhindern. Anfänglich harmlose Konfliktsituationen verschärfen sich, verlagern sich auf Nebenschauplätze und kommen an Stellen zutage, wo niemand mehr den Sinn und Zusammenhang erkennt. Eine Ursachenforschung gestaltet sich dann langwierig und schwierig und kostet das Unternehmen viel Zeit und vor allem auch bares Geld. Erkennen und benennen lautet daher das Gebot für die erfolgreiche Führungskraft – und zwar sobald sie einen Konflikt wiederkehrender beziehungsweise andauernder Natur erkennt. Verhärtete Fronten sind ungleich schwerer zu mobilisieren und eine Lösungsstrategie ungleich schwerer zu erarbeiten.

STRATEGIEN

Wie kann eine Erfolg versprechende Lösungsstrategie aussehen? Betrachten wir die verschiedenen Konfliktverhaltensstrukturen. Da gibt es zunächst die Konfrontation. Zwei oder mehr Parteien bringen vehement und unversöhnlich ihren Standpunkt zu Gehör, beharren jede auf demselben und rennen unverrichteter Dinge auseinander. Wenig befriedigend und im Sinne einer Lösung auch wenig erfolgreich. Ähnlich unbefriedigend sind auch zwei weitere Verhaltens- beziehungsweise Lösungsvarianten, nämlich die des Kompromisses und der Konzession. Bei einem Kompromiss machen alle beteiligten Abstriche und einigen sich auf einen Weg, mit dem alle leben können. Tönt im ersten Moment gut, hat aber den Nachteil, dass jeder mehr oder weniger unzufrieden aus solch einer Einigung hinausgeht und das Gefühl hat, verloren zu haben. Noch klarer ist dieses Verlustgefühl im Falle einer Konzession. Denn hier gibt sich ein Schwächerer einem Stärkeren geschlagen und lenkt um des lieben Friedens willen ein. In beiden Fällen wird nicht erreicht, was jede erfolgreiche Konfliktlösung beinhalten sollte, nämlich eine Win-win-Situation für beide Parteien. Diese wird durch einen Konsens erreicht, also einer Lösung, der beide Parteien unumwunden zustimmen können. Um diesen Konsens zu erreichen, ist es notwendig, sich zunächst auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu einigen, dem beide zustimmen können. Gemeinsamkeit macht stark. Der Unternehmenserfolg, das Erreichen eines vorgegebenen Budgets, ein funktionierendes Team, all dies können solche gemeinsamen Nenner sein. Von diesem wird dann gemeinschaftlich ein Weg erarbeitet. Für Führungskräfte heisst das, aufmerksam zu sein für Konflikte oder auch Konfliktvermeidungsverhalten und den Mut zu haben, diese respektvoll und offen anzusprechen. Die Fähigkeit, sachlich und zielorientiert eine Konfliktlösung herbeizuführen, auch wenn man möglicherweise persönlich betroffen ist, ist ein notwendiges Instrument der Kompetenz als Führungskraft, das kontinuierlich verfeinert werden sollte.

*Sigrid Goffin ist Kommunikationstrainerin und Mediatorin bei Clover Coaching AG, Basel.
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